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Foto Dr. Campos Nave

"Führen nach Zahlen" I Interview mit Dr. José Campos Nave, geschäftsführender Partner bei RÖDL & PARTNER, Frankfurt am Main/ Eschborn

1. FRAGE VPG:

Herr Dr. Campos Nave, Sie sind seit Ende 2014 als geschäftsführender Partner bei Rödl & Partner für ca. 350 Anwälte weltweit zuständig. Wie geht das, über Distanz zu führen?

ANTWORT Herr Dr. Campos Nave:

Das geht gut. Meiner Einschätzung nach hängt dies vor allem von einer klaren und verlässlichen Kommunikation ab.

2. FRAGE VPG:   

Was verstehen Sie unter klarer und verlässlicher Kommunikation?

ANTWORT Herr Dr. Campos Nave:

Ich halte aktiv den Kontakt und höre zu. Ich gehe regelmäßig auf meine Führungskräfte zu. Ich formuliere die Anforderungen von Rödl & Partner an seine Führungskräfte sehr klar, versuche Ziele messbar zu machen und kontrolliere in regelmäßigen Abständen den Zielerreichungsgrad. Ich halte nichts davon, Dinge einfach laufen zu lassen, sondern „monitore“ Ergebnisse, d.h. ich hinterfrage sie zeitnah. Meine Führungskräfte wissen das.

3. FRAGE VPG: 

Was bedeutet „Konsequenz“ im Kontext von Führung für Sie?

ANTWORT Herr Dr. Campos Nave:

Konsequentes Verhalten ist aus meiner Sicht der Dreh- und Angelpunkt von Führung. Mir ist es wichtig, dass mich meine Führungskräfte als konsequent handelnden Vorgesetzten wahrnehmen und ich so in hohem Maße für sie berechenbar bin. Die Formulierung von messbaren Ergebnissen ist hier ein zentrales Führungsinstrument. In der Vergangenheit habe ich die Erfahrung gemacht, dass fürsorgliche Führung missverstanden wurde als Unverbindlichkeit. Deshalb versuche ich, von meinen Führungskräften als verbindlich und konsequent wahrgenommen zu werden.

4.  FRAGE VPG: 

Was macht Führung bei Ihnen noch aus?

ANTWORT Herr Dr. Campos Nave:

Ich führe partnerschaftlich, d.h. jeder meiner Partner hat seine volle Handlungsfähigkeit. Ich übertrage ihnen die erforderlichen Befugnisse und Ressourcen, damit sie selbständig erfolgreich handeln können.

Des Weiteren versuche ich, mit Begeisterung zu führen. Ich teile meine Vision mit den Führungskräften und versuche sie zu „Mittätern“ zu machen, d.h. sie zu einem sehr frühen Zeitpunkt in die Ausgestaltung der zu entwerfenden Konzepte und Maßnahmen einzubinden.

5. FRAGE VPG: 

Kommt der Mensch dabei nicht etwas zu kurz?

ANTWORT Herr Dr. Campos Nave:

Gute Frage. Ich glaube nicht. Wenn ich spüre, dass mein Gegenüber, aus welchem Grund auch immer, das Bedürfnis hat, mir etwas mitzuteilen, dann nehme ich mir Zeit und höre intensiv zu. Wenn ein Kurztelefonat plötzlich eine Stunde dauert, dann lasse ich das zu.

Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördere ich fachlich und karrieretechnisch – auch dies mit gleicher Konsequenz, wie ich Ergebnisse einfordere. Als Geschäftsführer mehrerer deutscher Standorte hatte ich zum Beispiel im Kreis der von mir geführten Rechtsanwälte regelmäßig die höchste Fachanwaltsdichte. Erreichte ein Kollege oder eine Kollegin die gesteckten Ziele, so habe ich mich verlässlich für ihre oder seine Beförderung eingesetzt.

6. FRAGE VPG: 

Und wenn jemand seine Ziele nicht erreicht?

ANTWORT Herr Dr. Campos Nave:

Dann schaue ich mir die Gründe dafür an und gehe in das persönliche Gespräch. Ich bin hier kein Formalist und lasse auch Fünfe gerade sein. Selbstverständlich gibt es Situationen im Leben, die eine Zielerreichung verhindern, doch sollte dies nicht die Regel sein, sondern eher die Ausnahme bleiben.

7. FRAGE VPG: 

Entscheiden Sie dann auch partnerschaftlich?

ANTWORT Herr Dr. Campos Nave:

Mir sind die Meinungen und Einschätzungen meiner Führungskräfte wichtig. Sie sind für mich eine Art „Soundingboard“ d.h. sie helfen mir meine geplante Entscheidung zu reflektieren und fließen so in meine finale Entscheidung ein. Letztendlich treffe ich die meiner Position zugeordneten Entscheidungen selber, denn wenn etwas schiefläuft, ist nicht die Gruppe, sondern bin ich verantwortlich.

VPG:
Herr Dr. Campos Nave, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Dr. José A. Campos Nave ist geschäftsführender Partner, Fachanwalt für Steuerrecht und Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht. Er verfügt über langjährige Erfahrungen in der Begleitung deutscher und internationaler Unternehmen bei ihrer Expansion im In- und Ausland. Insbesondere bei Unternehmenszusammenschlüssen und Geschäftsexpansionen vertrauen Mandanten auf seine rechtliche und interkulturelle Expertise.

Dr. Campos Nave studierte an den Universitäten in Frankfurt am Main und Mainz und promovierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster. Er war Gründungspartner einer Frankfurter Boutique für Wirtschafts- und Steuerrecht und ist seit 2004 bei Rödl & Partner.

Dr. Campos Nave ist Mitglied des Compliance-Beirats und lehrt an der Deutschen Universität für Weiterbildung, Berlin. Zudem ist er Autor zahlreicher Fachveröffentlichungen und Monografien zum Wirtschafts- und Steuerrecht und regelmäßig Referent bei Kongressen und Seminaren zu Fachthemen aus dem Gesellschaftsrecht und Corporate Compliance.
www.roedl.de

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Foto Frau Dr. Marion Friers sw_klein

Warum es sich lohnt seinen Führungskräften zu vertrauen | Interview mit Frau Dr. Marion Friers, Geschäftsführerin der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken

1. FRAGE VPG:

Frau Dr. Friers, Sie haben vor wenigen Jahren die Geschäftsführung für den Bereich Personal, Pflege & Kommunikation in den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken übernommen. Was waren hierbei – bezogen auf das Thema Führung – Ihre größten Herausforderungen?

ANTWORT Frau Dr. Friers:

2012 setzte der Vorstand der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken eine umfassende Umstrukturierung der Kliniken auf. Hintergrund war natürlich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu erhöhen. Ein wesentliches Element dabei war die Veränderung in der Managementstruktur selbst mit dem Ziel die wenig zeitgemäße und als patriarchalisch zu bezeichnende Führung abzulösen und in der Geschäftsführung die unterschiedlichen Kompetenzen und Qualifikationen moderner Unternehmensführung zu verbinden. Herausforderungen gab es einige, in Bezug auf das Thema Führung waren es aber vor allem zwei Aspekte: Patriarchalisch geführte Organisationen bringen es mit sich, dass Mitarbeiter - auch Führungskräfte – ihre Führungsverantwortung quasi “nach oben” abgeben. Als neue Geschäftsführung war es aber unser Ziel und damit auch unsere Herausforderung, Führungskräfte aufzubauen, die Führungsverantwortung bewusst annehmen und ihre Abteilungen im Sinne der Unternehmensstrategie gestalten, Entscheidungskompetenz inbegriffen.

Die zweite große Herausforderung zeigte sich in der Führungskommunikation selbst sowie in der Entwicklung eines klaren Arbeitgeberprofils.

2.  FRAGE VPG:

Was war Ihr Ansatz?

ANTWORT Frau Dr. Friers:

Zunächst wurde durch einen Strategieprozess eine klare Positionierung für den Gesundheitsmarkt im Rhein-Main Gebiet erarbeitet. Es ging darum, das Profil als Krankenhaus aber auch als Arbeitgeber zu schärfen. Als Krankenhaus haben wir uns vor allem auf unsere Stärken in der Orthopädie, Gefäßchirurgie und Kardiologie sowie natürlich unsere exzellente pflegerische Versorgung konzentriert. Nicht umsonst belegen wir immer die ersten drei Plätze der besten Klinken im Rhein-Main-Gebiet. Als Arbeitgeber haben wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern unser Profil erarbeitet. Wir haben unsere Mitarbeiter als  Kunden begriffen.

Im Anschluss daran folgten die Klärung der Aufbauorganisation selbst und die Überprüfung der Ablauforganisation. Ein Prozess der fortlaufend ist.

Das aber wohl Wichtigste war, dass wir sehr schnell eine konsequente Führungskräfteentwicklung aufgesetzt haben. Veränderungen können nur mit den Mitarbeitern erreicht werden. Das heißt, dass Führungskräfte auf ihre Schlüsselrolle im Change-Prozess  vorbereitet werden müssen. Als Kooperationspartner für diese Führungskräfteentwicklung haben wir uns für die Firma v. PRITTWITZ und GAFFRON entschieden, weil man sich hier auf die Besonderheiten unserer Häuser eingelassen hat.

Das Führungskräfteprogramm umfasst Profiling, Eins-zu-Eins Coachings und eine Führungskräfte-Werkstatt, bei der es um Impulse für das eigene Führungswissen geht. Uns ging es nicht nur darum Führungsinstrumente zu vermitteln, sondern um die Entwicklung einer eigenen Führungspersönlichkeit.

Wer Mitarbeiter als Kunden begreift, der ist dann schnell bei der nächsten wesentlichen Herausforderung: dem Aufbau einer echten Arbeitgebermarke. Auch diesen haben wir konsequent verfolgt, wieder gemeinsam mit unseren Mitarbeitern. Das Ergebnis ist sichtbar unter www.teamgeist-erleben.de

3. FRAGE VPG:

Wo stehen Sie jetzt?

ANTWORT Frau Dr. Friers:

Das Wichtigste: Wir konnten die Wirtschaftlichkeit der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken deutlich steigern und schreiben schwarze Zahlen. Im Krankenhausbereich ist das nicht selbstverständlich. Das liegt vor allem am 10%igen Wachstum, das wir in den letzten Jahren vorweisen konnten, denn unsere Strategie hat auch dazu geführt, dass wir eine Vielzahl von neuen Belegärzten gewinnen konnten. Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken sind im Schwerpunkt ein Belegkrankenhaus, wir kooperieren mit niedergelassenen, renommierten Fachärzten. An unserer Arbeitgebermarke arbeiten wir konsequent weiter, ebenso wie an unserer Führungskräfteentwicklung und der Steigerung unserer Effizienz. Man könnte auch kurz sagen: die Veränderung bleibt unsere Herausforderung.

4. FRAGE VPG:

Welche Erfolge konnten Sie mit Ihrem Ansatz verbuchen?

ANTWORT Frau Dr. Friers:

Wir konnten zeigen, dass die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit auch ohne Stellenabbau möglich ist. Wir konnten eine Geschäftsführung etablieren, die vertrauensvoll und offen miteinander arbeitet. An dieser Stelle muss erwähnt werden, dass auch das ein ganz eigener Teambuilding-Prozess war. Was in anderen Branchen bereits üblich ist, nämlich in einem Leitungskreis zu arbeiten, ist in Krankenhäusern noch Neuland. Krankenhäuser waren daran gewöhnt, dass der “Finanzdirektor” der Chef ist. Und jetzt hatten unsere Mitarbeiter es plötzlich mit drei starken Persönlichkeiten und unterschiedlichen Kompetenzbereichen zu tun. Das kann am Anfang schon ganz schön verwirrend sein. Umso wichtiger ist es, dass die Geschäftsführung sich als Team präsentiert und als Einheit versteht.

Wichtig ist auch, dass wir die Transparenz im Unternehmen erhöhen und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führung stärken konnten. Vor allem aber haben wir an Profil gewonnen - als Kliniken, aber auch als Arbeitgeber. Das alles war und ist ein Kulturwandel par excellence und ist es noch immer. Das ist der interne Teil. Im externen Teil können wir durch viele Ehrungen, Siegel und Zertifikate glänzen. Aber auch die sind vor allem Ergebnis der guten Arbeit unserer Mitarbeiter. Führungskräfte sollten sich genau dessen immer bewusst sein. Was wir aber auch festgestellt haben: Der  Change endet nie! Gute Organisationen werden sich dauerhaft entwickeln müssen. Flexibilität der Organisation – darum geht es.

5. FRAGE VPG:

Was sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Führungsthemen unserer Zeit? Was hat man dabei selbst in der Hand? Wo ist man äußeren Faktoren unterworfen?

ANTWORT Frau Dr. Friers:

Die externen Einflussfaktoren auf Unternehmen durch Bürokratie und Gesetzesvorgaben sind groß. Wir werden unserer unternehmerischen Freiheit beraubt – das gilt natürlich besonders in regulierten Märkten wie dem Krankenhausmarkt. Darauf ist man in gewisser Weise auch vorbereitet und doch werden in der Gesundheitspolitik und in der Krankenhausfinanzierung immer wieder Entscheidungen getroffen, die eine strategische Unternehmensführung erschweren. Oder nehmen Sie doch mal das Arbeitsrecht. Wenn es um Arbeitsorganisation geht, wird die große Freiheit beschworen, die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Wir alle wollen uns auf die Generation Y einstellen, die ihre Arbeitszeit eigenständig zu regulieren und frei zu arbeiten wünscht. Wir sollen Beruf und Familie vereinen – im Übrigen einer unserer Schwerpunktthemen, mit dem wir  auch zertifiziert sind – aber gleichzeitig haben wir es mit einem Arbeitsrecht zu tun, das individuelle Lösungen im Sinne der Mitarbeiter unterbindet und mehr und mehr reguliert.

Und natürlich kämpfen wir gegen den Fachkräftemangel. Im Gesundheitsbereich ist der schon längst da. Genau damit ist Führung konfrontiert – den externen Faktoren mit Flexibilität zu begegnen, ohne die Mitarbeiterorientierung aufs Spiel zu setzen.

Konkret sind es, so denke ich, drei Stichworte die Führungskräfte im Blick halten sollten: Organisationsentwicklung, Wissensmanagement, Mitarbeiterbindung. Und der Schlüssel dazu ist: Kläre die Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten und vertraue auf die Kompetenz und Meinung Deiner Mitarbeiter. Delegiere Verantwortung, keine Aufgaben. Genau darin liegt vielleicht die größte Herausforderung für Führungskräfte: Wer Verantwortung delegiert, muss  Mitarbeitern auch eine Handlungs- und Entscheidungsfreiheit geben. Im Umkehrschluss heißt das, lerne als Führungskraft loszulassen. Kontrolle gehört zu Führung – keine Frage – aber noch mehr gehört dazu: traue Deinen Mitarbeitern etwas zu.

6. FRAGE VPG:

Welche Empfehlungen können Sie aus Ihrer Sicht Unternehmen geben, die sich im Leitungs- und Generationenwechsel befinden?

ANTWORT Frau Dr. Friers:

Genau die Empfehlung: traut den Nachfolgern etwas zu, akzeptiert andere Wege und geht verantwortungsvoll mit der Macht um, die ihr als Unternehmer habt. Stellt das Unternehmensinteresse in den Mittelpunkt, nicht den eigenen Vorteil oder die eigenen Machtinteressen.

7. FRAGE VPG:

Welche maßgeblichen Unterschiede in der Führung sehen Sie als Geschäftsführerin eines Unternehmens der Gesundheitswirtschaft, das in die Richtlinien des DRK eingebettet ist im Verhältnis zu anderen Wirtschaftsunternehmen?

ANTWORT Frau Dr. Friers:

Man könnte annehmen dass wir als Unternehmen im Zeichen der Menschlichkeit – dem Roten Kreuz – eine größere soziale Verantwortung haben und allein deshalb ja den Menschen und unsere Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen müssen. Ich für meinen Teil sehe gar keinen Unterschied. Alle Unternehmen sind gut darin beraten, werteorientiert zu handeln. Die Entwicklung wird aus meiner Sicht ohnehin automatisch so sein. Mitarbeiter werden sich künftig die Unternehmen aussuchen, die eine Wertestruktur verkörpern mit der sie sich identifizieren wollen. Der reine Gewinnmaximierer hat aus meiner Sicht lange ausgedient. Und die wichtigste und vielleicht beste Nachricht: man kann auch wirtschaftlich erfolgreich sein, gerade weil man eine klare Werteorientierung hat.

VPG:
Frau Dr. Friers, vielen Dank für das Gespräch!

Frau Dr. Marion Friers ist seit 2012 Geschäftsführerin Personal, Pflege & Kommunikation in den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. In dieser Funktion verantwortet sie den operativen Bereich. Auch die Leitung der Wirtschafts- und Versorgungsdienste obliegt ihrem Aufgabenfeld.

Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken mit ihren Betriebsstätten Klinik Rotes Kreuz und Klinik Maingau vom Roten Kreuz liegen im Herzen der Stadt Frankfurt am Main und sind zugleich aktiver Teil der weltweiten Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung. Mit über 500 Beschäftigten, ca. 170 Beleg-, Honorar- und angestellten Ärzten, 365 Betten und ca. 17.000 Fallzahlen jährlich sowie eine hervorragende Pflege durch hochqualifizierte Rotkreuzschwestern und Pflegekräfte gehören sie seit Jahren zu den besten Häusern im Rhein-Main-Gebiet. Beide Belegarzt-Kliniken stehen für höchste Qualität in medizinischer und pflegerischer Versorgung. Zudem sind die Kliniken seit 2013 berufundfamilie-zertifiziert.

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Stefan Jung

Sind Führungskräfte in der Sozialwirtschaft die besseren Führungskräfte? | Interview mit Prof. Dr. Stefan Jung

1. FRAGE VPG:
Herr Professor Jung, Sie sind Professor für Management und Organisation an der Internationalen CVJM-Hochschule in Kassel.
Als Kenner der Sozialwirtschaft zählen auch Management- und Führungsmethoden zu Ihren Lehr- und Forschungsschwerpunkten. Was sind die fünf Kernkriterien guter Führung?

ANTWORT PROF. JUNG:
Leider gibt es eine solche Checkliste mit Kriterien nicht. Aber es gibt drei Punkte, auf die sich Führungskräfte heute einstellen müssen: Führungskräfte müssen erstens mit verschiedenen und sich teilweise widersprechenden Erwartungen und Ansprüchen umgehen können.
Aus unserer eigenen Forschung zur Führung in diakonischen Unternehmen weiß ich, dass die Führungskräfte dort wirtschaftliche und religiöse Ansprüche austarieren müssen. Sie können zwar mal die ökonomische, mal die diakonische Seite stärker betonen, aber sie können sich nicht nur auf eins versteifen und das andere außen vor lassen. Und auch außerhalb der Sozialwirtschaft müssen die Führungskräfte verschiedenen Ansprüchen gerecht werden: Nicht alles, was die Rendite fördert, ist gut für das Image und lässt sich ohne Widerstände durchsetzen. Oder die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden sind nicht immer kongruent mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Führungskräfte müssen mit all diesen Anforderungen und teilweise widerstrebenden Bedürfnissen umgehen können, was nicht einfach ist.
Wenn man so will: eine gute Führungskraft ist ambivalenzfähig.

Um das zu schaffen, besitzen Führungskräfte zweitens die Freiheit, Entscheidungen zu treffen, was Fluch und Segen zugleich sein kann.
An der Spitze von Unternehmen genießt man die Freiheit, dem Unternehmen die Richtung vorzugeben. Die Führungskraft kann Akzente setzen, was sonst niemand im Unternehmen so kann. Gleichzeitig stehen die Führungskräfte dann aber auch in der Verantwortung, entscheiden zu müssen. Sie können nicht ständig etwas aussitzen oder nach oben weiterreichen. Sie müssen Entscheidungen treffen, manchmal auch unangenehme, und dafür gerade stehen. Auch damit müssen Führungskräfte umgehen können. Gute Führung entwickelt die Entscheidungsfähigkeit – die eigene und die der Organisation.

Als dritten Punkt will ich noch nennen, dass Führungskräfte sich davon verabschieden müssen, alles zu wissen und alles selbst zu entscheiden. Sie müssen sich auf ihre Mitarbeitenden verlassen und ihnen vertrauen. Mitarbeitende wissen viel mehr, als die Führungskraft je wissen könnte. Welcher Firmenchef kennt sich in der Buchhaltung so gut aus wie der Buchhalter und in der Marketingabteilung so gut wie die PR-Expertin? Zwar besitzen die Führungskräfte große Entscheidungsspielräume in ihren Unternehmen, aber die Entscheidungen sind immer schon durch die Mitarbeitenden vorgeprägt: Arbeitsgruppen erarbeiten Vorschläge und Juristen empfehlen bestimmte Handlungen. Der Soziologe Niklas Luhmann hat dafür das schöne Wort „Unterwachung“ geprägt. Dabei geht es nicht um Intrigen gegen die Führungskräfte, sondern um die Steuerung der Führungskraft von unten – eben zum Beispiel durch Vorlagen.

2. FRAGE VPG: 
Im Rahmen der von uns angewandten Eignungsdiagnostik stellen wir häufig fest, dass eine starke Konsensorientierung anzutreffen ist: Können Sie das aus Ihrer Beobachtung heraus bestätigen?

ANTWORT PROF. JUNG:
Ein Unternehmen, in dem Konsens und Harmonie herrscht, wird natürlich von allen gewünscht. Und die Sozialwirtschaft sieht sich als besonders konsensorientiert. In einem Interview, das wir für das Projekt „Diakonische Unternehmensführung“ geführt haben, sagt eine Führungskraft: „Unser Ziel ist es, zu 80% konsensual zu führen.“ Die Konsensorientierung ist stark im Selbstbild der Sozialwirtschaft verankert. Die Ergebnisse unserer Studie – wo wir die Praxis der Führung untersucht haben – zeigen jedoch ein anderes Bild: Die Führungsgremien entscheiden oftmals allein, was zu tun ist. Sie holen sich zwar – ganz im Sinne der „Unterwachung“ – Informationen oder Meinungen ein, letztendlich sind es aber oftmals ausschließlich die Vorstände, die zahlreiche Entscheidungen treffen. Erst danach, nachdem die Entscheidung bereits gefallen ist, versuchen sie, Mitarbeitende und Aufsichtsgremien von der Entscheidung zu überzeugen. Wenn man so will: Sie „organisieren im Nachhinein einen Konsens“, um das Selbstbild nicht zu beschädigen. Denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die Entscheidung umsetzen, ohne sie geht es nicht. Und die Aufsichtsgremien dürfen die Entscheidung nicht blockieren. Unsere Forschung in diakonischen Unternehmen zeigt, dass erst die Entscheidung getroffen und erst danach Konsens dafür im Unternehmen gesucht wird.

3. FRAGE VPG: 
Gibt es „Führungscharisma“?

ANTWORT PROF. JUNG:
Bei Projektbesprechungen oder Teamsitzungen, bei denen nur gleichrangige Mitarbeitende, also nur Teammitglieder aber keine Teamleiter, anwesend sind, übernimmt zumeist eine Person die Leitung. Die neuere Organisationstheorie hat dafür den Begriff „Laterale Führung“ entwickelt, also „Führung zur Seite“. Es wird dabei ohne Weisungsbefugnis und hierarchische Steuerung geführt. Wer dann die Führung übernimmt, hängt natürlich neben der Persönlichkeit auch davon ab, wir gut die Person auf andere einwirken kann, welche Kompetenzen ihr zugeschrieben werden. Natürlich haben es charismatische Typen oftmals leichter, in diese Position hineinzukommen. Aber Vorsicht: Charisma kann sich verbrauchen, schnell entzaubern sich „charismatische Führungstypen“ von allein. Das Entscheidende ist, dass sich Charisma weder trainieren lässt, noch, dass man sich darauf verlassen könnte. Wem man – abseits der Hierarchie – beispielsweise im Sinne der lateralen Führung zu folgen bereit ist, entscheiden die Mitarbeitenden selbst. Es handelt sich also um ein reziprokes Spiel und weniger um eine ontologische Eigenschaft.

4. FRAGE VPG: 
Wenn es also nicht das Charisma ist, was kann eine Person denn tun, um auf andere einzuwirken?

ANTWORT PROF. JUNG:
Der Organisationswissenschaftler Stefan Kühl macht beim lateralen Führen drei Einflussmechanismen aus, mit denen man in einer Sitzung oder einer Besprechung führen kann. Es handelt sich um Vertrauen, Verständigung und Macht. Vertrauen baut man auf, indem man in Vorleistung geht und auch mal ein Risiko eingeht. Die Anderen werden später das Vertrauen erwidern. Vertrauen hat viel mit Integrität zu tun, also damit, ob ein Mensch das, was er denkt, auch sagt und was er sagt auch tut und schließlich das, was er tut auch verkörpert. Bei der Verständigung geht es darum, die Denkstile der Anderen zu verstehen, sich in Andere hineinfühlen zu können, gewissermaßen empathiefähig zu bleiben. Und zwar so, dass sich dadurch neue Handlungs- und Kooperationsmöglichkeiten auftun. Der Faktor Macht schließlich entsteht beim lateralen Führen nicht durch den Status oder durch die Befugnisse, sondern durch andere, subtilere Machtmittel: Zum Beispiel indem man Expertenwissen besitzt oder Kontakte nutzen kann. Eine Person kann sich diese Einflussmöglichkeiten zunutze machen. Er oder sie kann versuchen, Vertrauen zu den Kolleginnen und Kollegen aufzubauen, da so auch die Verständigung leichter fällt. Wird man Experte bzw. Expertin für einen bestimmten Bereich, kann man andere mit seinem Wissen überzeugen und gewinnt so Macht.
Allerdings gibt es hier kein Patentrezept für gute laterale Führung, da jede Situation anders ist und jedes Mal das Zusammenspiel von Vertrauen, Macht und Verständigung neu ausbalanciert werden muss. Kennt man jedoch die Einflussmöglichkeiten, kann man sie nutzen, um zu führen, auch wenn man offiziell keine Führungskraft ist.

5. FRAGE VPG: 
Was können sich Führungskräfte aus der Industrie bei Ihren Kolleginnen und Kollegen aus der Sozialwirtschaft abschauen?

ANTWORT PROF. JUNG:
Ich bin skeptisch, ob gute Führung in der Industrie grundlegend anders aussieht als bei den Kolleginnen und Kollegen in der Sozialwirtschaft. Beide müssen mit widersprüchlichen Erwartungen umgehen können. Was man vielleicht sagen kann: In der Sozialwirtschaft treten „ethische Dilemmata“ offener zu Tage. Wenn man bei einer großen Bank zu Gunsten des Shareholder Values entscheidet, wundert sich im Prinzip niemand. In der Sozialwirtschaft ist das anders. Das bedeutet nicht, dass dort Entscheidungen per se „normativ angepasster“ wären oder in ethischer Hinsicht besser. Aber die Widersprüchlichkeit, die zwischen der „Systemlogik der Organisation“ und den Werten ihrer Mitglieder bestehen, treten offener zu Tage. Gute Führung in der Sozialwirtschaft ist deshalb eine ambivalenzfähige Führung. Vielleicht können sich die Kollegen aus der Industrie das abschauen.

6. FRAGE VPG: 
Und was können sich Führungskräfte der Sozialwirtschaft noch von anderen Wirtschaftszweigen abschauen?

ANTWORT PROF. JUNG:
Organisationen der Sozialwirtschaft sind oftmals nicht ablehnungsfähig. Es gehört zu ihrem Organisationszweck, anderen zu helfen. Dafür ist man bereit, auch wirtschaftliche Risiken einzugehen. Das Problem ist nur: das Regulativ, das normalen Organisationen zur Verfügung steht – nämlich wirtschaftliche Effizienz – funktioniert hier nicht uneingeschränkt. Normale Unternehmen treffen eine Entscheidung für oder gegen eine Maßnahme nach dem Kriterium wirtschaftlicher Effizienz. Wenn es was bringt, wird es gemacht, wenn es nichts bringt, dann lassen wir es. Bei sozialwirtschaftlichen Organisationen ist das anders. Hier tritt das Entscheidungsdilemma – zu Gunsten der Hilfe, ökonomische Risiken in Kauf zu nehmen – offen zu Tage. Meistens ist das dann eine nicht nach objektiven Kriterien zu entscheidende Frage. Und gerade deshalb benötigt man gute Führung, damit prinzipiell Unentscheidbares entschieden werden kann, wie der Kybernetiker Heinz von Foerster es einmal gesagt hat.

7. FRAGE VPG: 
Hand aufs Herz, Herr Professor Jung: Sind nun Führungskräfte in der Sozialwirtschaft die besseren Führungskräfte?

ANTWORT PROF. JUNG:
Natürlich nicht. Aber die Fähigkeit, widersprüchliche Entscheidungslogiken in einer produktiven Spannung zu halten – eine Art Überlebensnotwendigkeit in der Sozialwirtschaft – ist in der Sozialwirtschaft oftmals besser ausgebildet. Man trifft erstaunlich häufig auf reflexionsfähige Führungskräfte, die wissen, dass gute Führung auch eine ethische und gar eine spirituelle Dimension besitzt.

VPG:
Herr Professor Jung, vielen Dank für dieses Interview!

Prof. Dr. Stefan Jung hat den Lehrstuhl für Management und Organisation an der Internationalen CVJM-Hochschule in Kassel inne. Dort leitet er den Weiterbildungsstudiengang „Management, Ethik und Organisation“ (MEO) in dem Führungskräfte für die Sozialwirtschaft ausgebildet werden. Am EKK-Institut für Ethisches Management leitet er div. Forschungsprojekte. Stefan Jung ist einer der Gründer sowie Mitglied der Geschäftsleitung der internationalen Managementberatung Public One, Governance Consulting in Berlin.

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